第一步:企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准我们认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用:使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

我们会用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，我们会进一步强化他们对企业文化的认同。只有这样，才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。我们会采用招聘选拔、培训发展、绩效管理领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。

第二步:团队建设

团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标:企业需要怎样的人才需要他们创造怎样的业绩因此，对人才进行评估是首要任务。

在招聘之前，我们会建立相应的岗位模型，不同岗位对应着不同的技能要求。总体而言，岗位模型包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，我们会用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，会从三方面加以考量:学习能力、进取心和能力的容量。

第三步:知识共享

知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动:收集各类显性知识寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

我们还建立了完善的激励机制，保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。我们公司结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标使知识共享者获得应得的利益;通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

第四步:绩效管理

当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点。不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

通过对员工不同层面的考评，决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，我们不会站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，怎样满足员工的需求。

第五步:组织发展

针对不同岗位，我们会分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，我们会建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准，长远来看，人才档案将成为企业的内部库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。